„Design Thinking ist nicht schlecht, es wird oft nur falsch eingesetzt“

Eine der zentralen Schwächen des Design Thinkings liegt nicht in der Methode selbst, sondern in ihrer Positionierung. Design Thinking wird häufig dann eingesetzt, wenn Organisationen bereits nach Lösungen suchen – nicht, wenn sie noch im Unklaren hinsichtlich des eigentlichen Problems sind.
Genau das ist überaus paradox. Und genau hier liegt auch die erste Fehlannahme begründet: Design Thinking ist kein Prozess, der notwendigerweise eine Beschleunigung bedeutet. Zumindest nicht unmittelbar. Es geht vielmehr darum, die Problemstellung wirklich zum verstehen und nachhaltige Lösungen zu ersinnen.
Donald A. Norman, einer der frühen Vordenker des Human-Centered Designs, macht auf genau diesen Aspekt aufmerksam, wenn er schreibt, dass „[e]ven when designers start focusing upon the problem, they do not seem to make progress" (Norman 2013: 221, Hervorhebung J.K.). Dieses scheinbare Stagnieren, mündet nicht selten in der Wahrnehmung, dass Workshops lediglich Aktivität erzeugen, aber nicht zwangsläufig Erkenntnis nach sich ziehen. Der Fokus, den man in aus Sicht der Wirtschaft auf Design Thinking legt, ist entsprechend zu oft auf schnelle Ideen statt auf systemisches Problemverständnis ausgelegt (vgl. ebd.: 219 ff.).
Design Thinking wird damit als Antwort auf eine Frage missverstanden, die noch gar nicht sauber formuliert werden konnte.

Ein weiterer Kritikpunkt betrifft die Tiefe des Nutzerverständnisses. Design Thinking suggeriert, dass wenige Interviews, Empathy Maps und Personas ausreichen, um komplexe Nutzungskontexte zu erfassen. In der Praxis entsteht daraus oft ein vereinfachtes, harmonisiertes Bild von Nutzer:innen, das Widersprüche, Machtverhältnisse und strukturelle Zwänge weitgehend ausblendet.
Lucy Kimbell beschreibt Design Thinking deshalb weniger als robuste Methode – „the history of design thinking is […] complex“ (Kimbell 2011: 289). Die einzelnen Aspekte, aus denen sich der Design-Thinking-Komplex speist, sind lose verbunden, stark kontextabhängig und immer auch anfällig für Fehlinterpretationen (vgl. ebd.).
Wenn Design Thinking ohne saubere empirische Forschung betrieben wird, stehen am Ende lediglich wohlmeinende Annahmen, keineswegs jedoch systematische Erkenntnis. Klassische Marktforschung ist dabei nicht automatisch besser – aber sie macht zumindest transparent, wo ihre Grenzen liegen. Design Thinking tut das häufig nicht. „Concern with design’s place in the world and thus with larger social or political questions is lost when design is mobilized within a managerialist framework“ (ebd.: 293) – es kann dementsprechend als regelrechter Kurzschluss gelten, Design Thinking auf eine Rolle als ökonomischer Steigbügelhalter zu reduzieren, alle weiteren Dimensionen gewissermaßen auszuklammern.

Ein häufig unterschätztes Warnsignal bei der Nutzung von Design Thinking ist, dass es besonders gern eingesetzt wird, wenn unterschiedliche Stakeholder:innen unterschiedliche Perspektiven für die Wahrheit halten. Produkt, IT, Management, Regulierung, Nutzer:innen – alle haben valide Perspektiven, aber weder eine gemeinsame Problemdefinition, noch können absolute Wahrheitsansprüche geltend gemacht werden.
Design Thinking verspricht zwar Vermittlung, die Realität sieht allerdings häufig anders aus: Ergebnis ist allzu häufig ein betont konsensorientierter Mittelwert, der zwar anschlussfähig ist, aber selten radikal ehrlich, bzw. einen wirklichen Wandel bedeutet. Konflikte werden also eher moderiert als nachhaltig gelöst, Widersprüche mehr visualisiert als sie Entscheidungen zugeführt werden.
Bruce Nussbaum, der lange Zeit als Apologet von Design Thinking in Erscheinung trat, distanzierte sich später explizit davon. Er argumentierte, dass Design Thinking zu einem Prozess verkommen sei, der Kreativität simuliert, aber echte Transformation konsequent vermeidet (vgl. Nussbaum 2011). Dass die Anwendung der Methode, die wir als Design Thinking zu beschreiben gelernt haben, keine nennenswerten Ergebnisse zeitigen konnte, die sich in Zahlen niederschlugen: „the process of Design Thinking was a scaffolding for the real deliverable: creativity. But […] [a]s practitioners of design thinking in consultancies now acknowledge, the success rate for the process was low, very low“ (ebd.).

Ein zentraler Fehler liegt darin, Design Thinking als durchgängige Innovationsmethode (miss) zu verstehen. Dafür ist es nicht gemacht.
Design Thinking ist stark in frühen, unscharfen Phasen:

Es ist allerdings als höchst defizitär zu betrachten, sobald:

Design Thinking produziert lediglich Hypothesen, keineswegs stehen an seinem Ende hingegen klare Gewissheiten. Wer es als Ersatz für Strategie, Engineering oder fundierte Forschung nutzt, überstrapaziert die Methode, führt die ad absurdum. Das führt letzten Endes zu überwältigender Enttäuschung.

All diesen Defiziten zum Trotz halten wir Design Thinking lange nicht für überholt. Im Gegenteil: Richtig eingesetzt, erfüllt Design Thinking eine wichtige Funktion. Es gereicht Unsicherheit zu Sichtbarkeit. Es zwingt Organisationen dazu, Annahmen offenzulegen, implizite Wahrheiten zu hinterfragen und Nutzung nicht als selbstverständlich zu betrachten, sondern in ihr etwas zu sehen, das rationalen Regeln folgt.
Design Thinking ist dann wertvoll, wenn es nicht als wundersamer Lösungsgenerator, sondern als Diagnoseinstrument verstanden wird. Als Einladung, Probleme zu präzisieren, statt sie vorschnell zu beantworten. Eher als Startpunkt, denn als Ziel.
Der richtige Zeitpunkt für den Einsatz von Design Thinking ist nicht dann, wenn es Lösungen bedarf, sondern dann, wenn man sich über das Problem und die antizipierten Nutzer:innen noch nicht einhellig sicher ist.

Design Thinking ist weder der perfekte Heilsbringer noch ein absoluter Irrweg. Es ist eine Methode mit klaren Stärken und ebenso klar abgesteckten Grenzen. Die Enttäuschung vieler Organisationen rührt weniger aus einem methodischen Versagen als vielmehr aus falschen, zu hohen Erwartungen.
Wer Design Thinking einsetzt, sollte bereit sein:

Sind die Rahmenbedingungen die richtigen, ist Design Thinking zwar immer noch nicht der Kern von Innovation – aber es markiert einen wertvollen Anfang. Und genau das ist eine wesentliche Stärke.

Dieser Artikel ist eine explizite Replik auf einen vergangenen, wesentlich affirmativeren Beitrag zum Thema Design Thinking.

Kimbell, Lucy (2011): „Rethinking Design Thinking: Part I“ In: Design and Culture, 3:3, S. 285-306.

Norman, Donald A. (2013): The Design of Everyday Things. Basic Books, New York.

Nussbaum, Bruce (2011): „Design Thinking Is A Failed Experiment. So What’s Next?“ In: Fast Company.